2019 年在美国参加苹果 WWDC，顺道在亚马逊书店买了几本书，其中一本是《How Google Works》，放在书柜里一年有余，搬家整理书柜拿出来翻几页，感觉写的还不错，英文版也挺通俗易懂。

在 Larry Page 的序言中有这样一段话，尤其是后一句，非常有道理，有时候我们从失败中学习到的东西更多。

“Because if you hire the right people and have big enough dreams, you'll usually get there. And even if you fail, you'll probably learn something important.”

英文书难啃，又买了本中文版的《重新定义公司 - 谷歌是如何运营的》，发现看大多数翻译书，和看央视电影频道翻译的外文片一样，非要配个中文配音，非常穿越，非常不适，严重的割裂感。大概是既懂翻译又同时懂专业领域的人少之又少的缘故。很难有当年看《约翰 • 克利斯朵夫》那种感觉。读到疑惑的地方，我会参照英文版看一下理解是否准确。

回到这本书，原本以为是讲谷歌如何做产品运营、最低是讲谷歌企业文化的书。没想到又是一本 CEO 之书，讲企业管理，不光是讲企业管理，还是上规模公司的管理，如何不被流程约束，如何保持创新，如何充分授权、以及人才、决策、战略等等话题。

前言

芬兰计划

芬兰代指微软，IT 界的罗马帝国，讲述谷歌成立初期，如何抵御微软的“征服”，看看这一波项目：

• 增加 图片、图书、Youtube、购物数据以及所能找到的信息。优化搜索体验。
• 推出 Gmail、Docs，并且都支持在线使用。（只要有浏览器都可以使用，WWW 标准微软无法封杀）
• 提高搜索速度、支持更多语言（规模复制增长）、优化界面
• 添加谷歌地图、优化地域搜索功能
• 微软称霸的领域，也勇于拓展，如 Chrome 浏览器
• 与合作伙伴共同策划，确保谷歌服务便于用户使用。（？）

微软的挑战让谷歌保持危机感，谷歌从互联网搜索和搜索广告做起，不断拓展到视频等数字营销领域，完成 PC 向移动时代的过渡，推出了成功的硬件设备，新项目、新构想推动科技发展：人人都能连接互联网，无人驾驶。

2003 年商业计划书，没有收入来源讨论，没有用户、广告商市场调研，没有明确市场细分，没有可供监控的工作进程的目标和步骤。

有关管理策略，当时唯一确定的就是：20 世纪所学的东西一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去，重新开始的时候了。

科技剧变

科技进步给消费者和商业都带来剧变，如何提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道、强力营销更重要（当然后者也重要）。用户口碑和评论影响力变大。

以前，人们会花 30% 的时间打造优质服务，70% 的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。

杰夫贝佐斯

创意精英

1959 年，德鲁克在《已经发生的未来》一书中首次使用“知识工作者”一词，一些大企业每隔两年左右会为拥有管理潜能的顶尖人才调换一次工作岗位，但这种方法注重管理技能的培养，而忽略技术能力。造成传统企业中，多数知识工作者，要么是技术达人，管理白痴，要么是管理专家，技术白痴。

在谷歌，有些人才不拘泥于特定任务，不惧风险，经常变换职位。他们具有多领域能力，经常会将前沿技术、商业头脑、奇思妙想结合在一起。这些人是互联网时代取得成功的关键所在。当今决定企业成败的是，企业能否持续推出高质量的产品，要实现这个目标，必须得吸引创意精英的加盟，并创造出让他们自由发挥的整体环境。

创意精英不仅拥有过硬的专业知识，实践经验，不仅能设计概念，还会建造模型。他们：

• 有分析头脑，对数据运用自如，利用数据做出决策，同时也懂数据的误导性，不会沉迷其中
• 有商业头脑，创新、实干、追求卓越
• 拥有用户头脑，更懂用户和消费者对产品的看法
• 是新颖原创构想的源泉
• 充满好奇心
• 喜爱冒险
• 自动自发，自驱，自己寻找方向
• 心态开放，和别人合作时，评论时看中优点和价值
• 一丝不苟，对细节掌握精确
• 善于沟通

具备所有优点的人凤毛麟角，但商业头脑、专业知识、创造力及实践经验是基本特质。有抱负、有能力、乐于利用科技去挑战更多可能的人，都是创意精英。他们认真努力，乐于挑战现状，敢于从不同的角度切入问题。

如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐在其中。

整本书从 企业文化（关系企业成败）、战略（强大战略基础的构想能吸引创意精英）、人才招聘（足够的人才激发创意和成果）、决策、沟通（企业变大沟通越重要且越困难）、创新 几个维度展开。另外保持产品的高质量是企业长久成功的关键。

一、文化：相信自己的口号

案例：谷歌关键词广告搜索引擎 搜出 无用信息，拉里把自己不喜欢（或者说相关性非常差）的搜索结果打印出来，把存在问题的广告打上标记，贴在台球桌旁的公告板上。除此之外没告诉任何人。

发展：一位叫 杰夫 的搜索引擎工程师，发信详尽的分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给出了 5 人利用周末时间编写的解决方案以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型比现有系统的优越性。

解决方案：增加 广告相关度数值，根据数值决定广告是否出现，以及应该出现在什么位置。广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不只是以广告商愿意支付的费用或每条广告所获的点击量为依据。这个核心理念成为谷歌 AdWords 引擎赖以生存的基础，由此一项几十亿美元的业务应运而生。

分析：广告根本不属于杰夫及其团队的管辖范畴，他明白公司的使命”整合全球信息，使人人从中受益“。糟糕的广告自然是个问题，即使牺牲周末时间，他们也要解决这个问题。

这几位员工并不直接负责广告业务，即便广告出了问题也不会归咎于他们，这几位员工将谷歌文化深谙于心，明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。

创意精英会将企业文化放在首位，与企业理念相似的人会被吸引进公司。

“我们重视什么？我们的信念是什么？我们要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？”答案中一定包含创始人的价值理念。一家企业是否成功，要看员工是否信服使命中的说辞。

文化指导企业决策和行动，比如谷歌“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”、“让世界更美好”。

拥挤出成绩

• 办公室的设计应该本着激发活力、鼓励交流的理念。而不要一味制造隔离，强调地位。
• 让员工挤在一起可以消除因办公设施的好坏而引起的怨气与不平。

（国内互联网公司应该多有借鉴）

别听父母的：杂乱是重美德：

• 谷歌向工程师们提供了世界上最强大的数据中心和谷歌的整个软件平台。
• 在家办公无异于一种会在整个公司内蔓延、让员工士气萎靡不振的瘟疫。（乔纳森，这本书首次出版在 2014 年，今年疫情之年不知道理念有无改变）

别听河马的话:

河马是世界上最危险的动物之一，他们的速度比人们想象的要快得多，只要有敌人挡路，他们就会把对方踩扁或咬死。职场中的“河马”指“高薪人士的意见”，他们同样可怕。

• 本质上讲，决策能力与薪金高低完全无关。
• 如果把"河马"的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。
• 把“提出疑义”作为硬性规定，会促使人们做出最好的决策，营造每个员工都觉得受重视且有自主权的环境。

7 的法则:

企业的结构设计并非易事，创意精英渴望扁平结构，目的是希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。谷歌的解决方案是“7 的法则”，和常见企业的“7 的法则”（最多 7 份）不同的是，谷歌要求每位管理者桌上至少要放 7 份直接报告（乔纳森在管理谷歌产品团队时，桌上通常会放 15~20 份报告）。

切莫自扫门前雪:

谷歌坚持按职能划分部门，将公司分为 工程、产品、财务、销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。

以业务或产品线为基础的组织会造成“各成一家”的局势，对人员和信息的自由流动形成遏制。每个部门自负盈亏看似有利于衡量业绩，却会使得各部门把自己部门的盈亏置于公司整体利益之上，各个单元各自为政。

快速完成重组：(Do all reorgs in a day)

原文翻译为“重组工作的关键”，笔者感觉译为“快速完成重组”更简单直接。

这里只提到两点：

• 不同团队适用的组织形态不同。
• 重组工作要速战速决。

贝佐斯“两个披萨”原则：

团队人数不能多到两个披萨吃不饱，也即 6-10人。

组织应有小规模的团队构成，小团队比大团队更有效率。只要较大团队不阻碍原有小团队进行突破性创新就行。在大规模企业中，大小团队的存在都是必要的。

组织要以最有影响力的人物为中心：

• 不要把岗位和经验作为选择管理者的标尺，要看他的表现和热情。热情是卓越领导者与生俱来的特质。
• 你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的是你的员工。
• 最好的管理体系是以某个群体为中心建立的。有助于建立长期稳定的人才储备。
• 在管理层顶端，最有影响力的人应该是产品负责人。
• 在物色领导人时，要挑选那些不会将一己之利置于整体企业利益之上的人。
• 一款产品的设计绝不应该有企业组织的痕迹。

驱除恶棍，保护明星（Exile knaves but fight for divas）：

恶棍行为：对同事的成功产生嫉妒之心；抢占属于同事的功劳；推荐消费者购买不需要或者对他无益的产品；加热午餐把公司微波炉弄脏扬长而去的人。

• 自高自大是成功常见的副产品，自负会产生盲点，因此非常危险。
• 一家企业的品格是所有成员品格的总和。
• 人们在社会约束下最注意自己的言行。
• 发现害群之马，最好的方法就是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。
• 明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和集体利益同等重视。

“过劳”有道（Overworked in good way）：

• 最理想的企业文化是让员工无论在家还是在办公室都有很多有趣的事情去做。允许员工工作和生活的平衡。
• 在特殊时期，作为领导者，你需要给员工以自由和责任，只需让员工知道需要对自己的工作负全责。这样他们就会全力以赴的完成工作。
• 谷歌鼓励员工享受假期，没有人对企业来说是真正不可或缺的。有的员工错以为“不可或缺”是工作上的保障。（休假让骨干人物因休假而神清气爽、干劲十足，也让代班人得到了锻炼）

营造说“好”的企业文化

快乐工作强扭不来(fun,not Fun)

• 快乐不一定来自高消费
• 正因为大家的积极批评，谷歌才拥有如此的光辉岁月

别光着身子就行：

这段主要讲改变企业的固有文化，废除不合时宜的要求。案例：

• 郭士纳 IBM 废除必须穿蓝西装、白衬衣的着装要求。
• 埃里克阐述谷歌的着装标准。

跟我来：

• 如果决心开创一份事业，必须拥有坚信自己定会成功的激情，也要拥有为理想而实干的理性。
• 领导者践行了平等理念：我们同舟共济，职责共担。
• 你还需要那些跟你志同道合、甘愿与你同样做出牺牲的人。

不作恶：

感同身受的企业价值观与目标。也是给员工的授权方式。案例：

• 谷歌：一次会议讨论对广告做出一项改变可能带来的好处，有人反对说“这是在作恶，这事我们不能做”
• 丰田：“即时生产看板制度”有一条质量管理原则：在发现质量问题时，流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。

笔者注：“不作恶”和《俞军产品方法论》中企业的社会价值类似，企业员工希望自己做的工作是对社会有益的，便会产生崇高的责任感，无需管理就能把工作做得更好。公司得到的巨大收益是，用户的尊重与信任，从而在新业务、新产品中大幅降低了与用户的交易成本。

伟大企业文化的力量：它让公司每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。

二、战略：你的计划是错误的

新创公司在没有计划的情况下如何吸引优秀的人才和重要资源（比如资金），尤其在当今科技和社会带来的巨变的环境下，计划经常进行及时反复调整，但调整的背后必须合乎现今社会运作方式的基本原理。

建立在正确基础上的不确定性可以让创意精英信赖，并投入激情。谷歌制定计划依据的基本原则：

• 基于科技洞见的创新方式解决重大难题
• 优化规模而非收入
• 让能影响每一个人的优秀产品带动市场增长......

依赖科技洞见，而非市场调查：

谷歌搜索引擎的科技洞见（Insight）：

• 案例：谷歌出现之前的搜索引擎，按照网站的内容为搜索结果排序，如果键入关键词“大学”，你搜出一家书店、或自行车店和一所大学的可能性一样大（you were just as likely to get a link to the website of a bookstore as you were to get one to an actual university）。拉里向一家搜索引擎反馈这个问题，工作人员告诉拉里，这件事情责任在用户身上，他应该让自己的搜索请求更加准确。
• 拉里和谢尔盖的解决方法：通过调查某个网页被哪些其他页面链接，来判断网页质量（网页的内容与用户请求的关联性）。支持引擎优越性的科技洞见：
  • 一个网页被很多其他页面链接，一般而言内容质量更高。
  • 谷歌搜索引擎比较注重学术性网站上搜到的结果。

AdWords 的科技洞见：

• 在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商愿意出多少广告费。

谷歌新闻网站 的科技洞见：

• 按主题而非出处的新闻归类(group stories by topic, not source)？

Chrome 浏览器：

• 网站越来越大，越来越复杂，浏览器应为速度重建。

Knowledge Graph 搜索功能:

• 将海量的特定的人、物、事等非结构化的数据重新组织并结构化，以一种易于浏览（consume）的格式展现出来。

YouTube 内容识别系统:

• 为每个音频和视频建立独立的 ContentID，并与全球版权数据映射关联，这样版权所有者找到（或者货币化，笔者理解是收取版权费等）自己的内容。

谷歌翻译：

• 在多语种用户帮助下持续优化翻译质量。

Hangouts：

依靠科技洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。

市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

组合创新时代的到来

• 消费品企业将科技与设计糅合在一起，研发出具有突破性的产品。

别去找快马

• 以科技洞见来支撑产品研发，你就能避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。

为成长而优化

科斯与企业的性质

关注的力量

• 谷歌专注一件事：将搜索业务做好。五把标尺衡量搜索引擎的好坏：速度、准确、好用、全面、新鲜（？）

开放为王

选择封闭系统的前提

莫被竞争对手牵着鼻子走

• 如果把注意力放在竞争对手身上，就绝不会实现真正的创新。
• 谷歌的任务就是去思考一般人尚未想到却非常需要想的事。

选择能力最强的创意精英，以及哪些对于未来的改变有非凡见解的人。

三、人才：招聘是你最重要的工作

谢尔盖最喜欢问的面试问题：“你能不能把一个我不懂的复杂问题解释清楚？”

谷歌的面试官会认真投入时间和精力，尽其所能地为谷歌引入顶尖人才。

羊群效应

优秀人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优秀人才加入。人与人之间是互相模仿的。A 级人才大多会招聘 A 级人才，但 B 级人才却不仅会招聘 B 级人才，还会招来 C 级和 D 级人才。

谷歌虽然招聘标准非常高，但不仅没有让求职者望而却步，反而成为吸引全球求职者的手段。

雇佣学习型动物

聪明人博学多识，因此比那些资质稍逊的人更容易做出成绩。招聘时不要太看重掌握了多少知识，还要重视他们尚未开发的潜力。

不管你是 20 岁，还是 80 岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。

亨利 • 福特

在不得已的情况下，你反而能更好，更自如的做出改变。

如何从错误中总结经验，思想是如何走向成熟的。

鼓励他们把所学的东西付诸实践。

机场测试

激情、智慧以及学习型思维模式是招聘中不可或缺的参考条件。

应聘者是否有趣，与好的性格同等重要。不仅要待人亲切，值得信赖，也要处事周全，了解世界大势。（我也有 “不会娱乐” 的缺点，笔者注）

谷歌面试反馈表：谷歌范儿、认知能力、职位相关知识、领导经验并列为评价人才的四大板块。谷歌范儿包括：上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力、品行。

客观评价人才

要避免目光短浅，听到不同的观点（观点多样性）是最好的法宝。多样化的人才，拥有不同的背景，世界观各不相同，众人汇集眼界开阔。建立以事实为准的客观方式来评价人才。

加大光圈甄才

理想人才拥有激情和智慧，为人正派，视角独特。面试环节：物色、面试、录用、讨论待遇。

• 物色：勾勒心中人员类型，一般招聘主管光圈非常小，只会招聘在某些领域拥有一定头衔的人，就是能出色完成当前工作的人。有洞见的管理者会把光圈调大，将一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。物色不仅能完成今天的工作，还能完成明天的工作。
• 人才通常是职业生涯处于上升阶段的人。经验丰富、能力超凡的人有不少处于瓶颈期。
• 在刚起步的时候，招聘初出茅庐但禀赋过人的人才，要比招聘那些不甚出众但身经百战的人更有风险。招聘才华横溢的通才，会让企业受益良多。

全员出动招募人才

• 要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。统计每个人带来的应聘者人数、评估员工填写面试评估表的效率。
• 鼓励员工为招聘出力，并记录员工参与招聘活动的频率。
• 在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。

面试是最重要的技能

• 在实践中，你的职责就是要在有限的时间以及人为设置的环境中辨识出应聘者的优势。
• 一个合格的面试官，对职位的理解和对应聘者简历的阅读自不必说，更重要的是，细心斟酌你的面试问题。
• 了解应聘者的业绩，并通过富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性。
• 找到面试者的局限，即便如此，面试过程不必太过紧张。
  • 问题应该深刻而广泛，答案应该是宽泛的。
  • 让不同应聘者回答同样的问题不失为一种好方法，这样你对他们的答案有总体的把握。
• 问及应聘者背景信息时，让对方分享从经历中获得了什么样的领悟。
  • 鼓励对方展示自己的思想，比如可以问“你经历过哪些出乎意料的事情”。“从你的网站里，能得到哪些你简历里看不到的信息？”，“你现在在读哪些书？”
  • 应聘者不能用事先拟好的答案来应付，让你对应聘者有更深入的理解。
  • 帮你判断对方对问题的倾听能力以及组织答案的能力。
• 情景问题往往很有帮助，尤其可以让你看到较为资深的应聘者给下属分派任务的方式以及是否信任下属，适合向资深者提问。信任下属还是倾向于自己动手。
  • “当你遭遇危机，或是需要做出一个重大决断的时候，你会怎么应付？”
  • 如果对方给出的答案过于空泛，说明此人对问题的认识有所欠缺。
• 留意那些提出深刻问题的人，他们充满好奇心，比一般人更聪明，更灵活、更有趣、更有自知之明。知道自己并非无所不能。
• 加入面试委员会，就要接受一些列业绩指标评判，包括：主持面试次数、可信度、反馈信息质量、及时回复速度。

将面试时间设为 30 分钟

• 让谈话内容多一点蛋白质，少一些脂肪。实实在在的交流。
• 每位应聘者至多接受 5 位面试官的面试。（4 轮面试后，每增加一轮，对面试决策准确度带来不到 1% 的提高）

自有主张

• 如果面试官打出 3 分（3 分及格、满足当前职级要求；3.5 超出，4 接近下一级别），这便是逃避的表现。
• 面试官必须有自己明确的立场。
• 精英在以下几个方面都有不俗的成绩：
  • 领导力：如何调动团队
  • 职务相关知识：爱好广泛、激情四射。帮助胜任工作的经验背景。工程师会校验编程能力及专业技术水平
  • 一般认知能力：思维方式，什么样的洞见来解决问题。
  • 谷歌范儿：不斤斤计较，敢于行动、乐与合作。

设立招聘委员会

• 一切以公司利益出发
• 有一定数量的成员，以确保看问题视角的全面；同时也要限制人数，确保效率。
• 吸收资历背景和技能优势各不相同的人。
• 没有什么比招聘质量更重要。
• 面试官不仅要表达观点，还必须用事实支撑自己的观点。
• 可以把应聘者最机智和最失败的回答标记出来，让人一目了然。
• 升职决策也应该有委员会定夺，而不是对管理层的意见言听计从。
• 升职失败，不需要管理者亲口对别人说不。

宁缺毋滥

• 如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。（笔者注：这一点偏理想，也需要企业对人才有强大的吸引能力）

给优秀的人才超出常规的回报

• 移动互联网时代，产品质量才是王道，因此最高报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。

换出巧克力，留下葡萄干

• 要留住创意精英，最好的办法是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
• 工程视角、企业运营知识、产品管理团队。
• 为了让员工大显身手，公司情愿自我调整，全力配合。
• 鼓励员工尝试新的角色，通过轮岗制实现。鼓励人员流动。

爱他，就让他走（但得先做完这些）

• 人才流失会造成巨大连锁反应，因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。
• 因薪酬不满而离职的员工只是少数，想挽留人才，首先要学会倾听。
• 许多员工比较容易考虑眼前利益，年轻员工更是难以控制情绪，管理者的任务就是帮助他们把眼光放的长远些。

宁可漏聘，也不误聘

谷歌招聘之行为准则：

• 雇佣哪些比你更聪明，更有见识的人。
• 不要雇佣那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
• 雇佣做实事的人；不顾用那些只想不做的人。
• 雇佣满腔热血，自动自发的人；不要雇佣只想混口饭吃的人。
• 雇佣启发别人且善于与人相处的人，不要雇佣哪些偏爱自己单干的人。
• 雇佣那些随团队和企业一同成长发展的人；不要雇佣孤燥乏味、不具备全面技能的人。
• 雇佣那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人；不要雇佣那些为职位工作而活的人。
• 雇佣道德高尚、坦诚沟通的人；不要雇佣趋炎附势、工于心计的人。
• 选择行业中的战斗机
  • 职业生涯初期，选择磨练技能更重要、更划算。
  • 随着经验和年龄的累计，挑选合适的浪头变得越发重要。股票在薪酬构成中占比大幅提升，因此相应的应将公司的挑选放在优先位置。
• 听从科技达人的意见：
  • 创意精英比常人更早预测出科技的走向以及科技对各行各业带来的转变。
    • 比尔 • 盖茨 和 保罗 • 艾伦 看到电脑及芯片的价格不断下降，预见了软件会成为未来计算机的关键，于是创建了微软。
    • 史蒂夫 • 乔布斯 预见计算机有朝一日会成为个人电子产品。
• 规划你的职业，制定规划的步骤如下：
  • 5 年之后，你理想中的工作是什么样的？你想做什么样的工作？想要怎么样的收入？
  • 描述一下你心目中的理想职位：如果在网上看到这份工作的招聘信息，那么这广告具体会是什么样的？
  • 假如自己已经得到了这份工作，5 年后简历会是什么样子？
  • 假如要得到 5 年后心中理想的位置，从现在起需要如何选择前面的路？
  • 从这份工作的角度看，你的不足和优势是什么？
  • 要得到这份工作，你需要做出哪些改变。
  • 要思考这一步，你需要倾听别人的看法。因此需要和你的上司和同事谈一谈，听听他们的意见。
  • 最后思考：如何得到理想的工作？需要接受什么样的培训，需要积累哪些经验。
• 统计分析助你成为职场赢家
• 阅读
  • 找到感兴趣的网站或者敬重的作者
  • 要在某个行业脱颖而出，最简便有效的方法，是加深对行业的理解。CEO 会针对自己的行业进行大量阅读，所以学习他们。
• 练好电梯演讲
  • 练习 30 秒内阐述项目内容，背后的科技洞见、如何衡量成功，最好包含项目如何和企业的整体利益联系。
  • 求职的人也可以准备电梯演讲，突出最吸引人的部分、会为顾客和企业带来哪些影响，说出哪些别人说不出的东西。
• 出国去
  • 人天生有地域性，积极寻找跨国项目
  • 如果出国工作条件不成熟，那就出国旅游，从消费者的视角来审视这个世界。
• 从事富有激情的事业
  • 放弃一切，从头开始
  • 谨慎调整职业生涯，缩短 5 年后的工作目标与梦寐以求工作间的距离。

四、决策：共识的真正含义

谷歌搜索引擎在大陆关停

• 收到许多要求信息屏蔽的链接，涉及内容并没有违反任何明确的书面法规。其中的审查只是想要缓和不同政府部门间的争端，要么就想要平息网上传播的负面信息。
• 埃里克认为打入中国市场是英明的商业决策。谢尔盖持有不同意见，拉里原本和埃里克所见略同。黑客攻击改变了拉里的看法。两位领导人达成共识退出中国市场。
• 做决策，是每家企业以及每位企业领导者的基本工作，而制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。

做决策的几种方式：

• 海军陆战队：自上而下式，一人发出指令，全员照做。
• 等级制度严明的大型企业：在规划出最佳途径之前，要进行的分析多得多，数据收集齐了吗？数据经过数据分析师处理了吗？计算过预估收入和税后收入了吗？时间过去了，"山头"仍无人攻占。
• 新型企业：公司决策必须得到大家的一致认同，就会出现会议和审计辩论没完没了。

决策方式	优势
海军陆战队	决策速度快、企业变化速度快
大型企业	消费者消息灵通，要求企业提供尽可能多的信息。
新型企业	创意精英多的初创公司会胜出

制定决策的方式、时机及实施策略的具体方法，同样重要。一个决策过程的失误有可能会影响下一个决策的制定。

埃里克认为虽然守住中国市场对谷歌而言是最好的决定，但他也明白，两位创始人现在都站在他的对立面。他们两觉得，谷歌无力改变中国信息传播的现状，也不愿意在这样的条件下继续经营下去。改变两位创始人的意愿难于登天。

遇到艰难决策大家应该如何应对。在混乱时期保持团队的镇定、团结以及健康发展。

用数据做决策：

互联网之前人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础，如今数据成为制定决策的主要依据。案例：

• 伦敦供水管道使用数以千计的感应器来监控，从而将渗透减少 25% 之多。
• 牧牛身上植入感应器，可以传输牛的身体状况及所处位置等相关信息，让牧场主对喂养的饲料、时机以及用量进行精准掌控。

把问题解释清楚，就等于解决了一半。

美国哲学家兼作家 约翰 • 杜威

• 最了解数据的人，是那些工作在第一线的员工，而往往不是管理层。作为领导者，注意不要迷失在无法理解的细节中，要信赖哪些为你工作的人，相信他们会把问题搞明白。
  • 如财务决策时，不要关注 会计师 说的 涨跌比例指标、能效与生产维护管理 等。而要把注意力放在真正重要的资金和收入等问题上。（“收入能解决一切”- 埃里克）

谨防摇头娃娃的附和

“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。需要有异议的存在。

特别要注意三缄其口的人，把没发言的人点出来。他们可能心有顾忌不愿公开反驳你。

刚响铃时就响铃

做决策两种场景：

• 设置决策的最后期限，在讨论僵持不下时打破僵局。广开言路做决策。
• 信息过多及信息不准确现象，争辩几小时，不仅浪费时间，往往只得到乏善可陈的折衷妥协。这样的机会成本绝对不可小觑。

对于决策者而言，最重要的任务是：设定最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。

中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。

少做决策

• 个性鲜明的领导者凑在一起，偶尔的意见不合是不可避免的。埃里克的方法是最后设下解决问题的最后期限，然后商讨（3 位领导者），将决定权交给两位创始人。
• 应由首席执行官制定的决策非常有限：产品发布、公司并购、公共政策等。其他决定权可以交给其他领导者。只有他们出现严重判断失误时才出手。

每天开会

• 首席执行官也无权独断专行，要做的就是鼓励大家分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识，凭借过人的才识做出决策。
• 每天开会好处是大家对上次会议记忆犹新，节省了重复上次会议内容的时间，有更多时间分析新的数据或观点。

“你们两边说的都对”

• 如果你想要改变他们，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。否则，虽可以做出聪明决策，却往往无法很好的落实政策。
• 如果会议结束还未达成共识，就要用这句话从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视。
• 这句话往往是事实，因为正常人的观点不可能错的一无是处。
• 肯定辩论败方，阐明接下来的任务，决策者要么让相关人员保留异议、服从决定，要么公开向上级报告。

每场会议都需要有主人

• 一场组织混乱的会议，既浪费时间，又打击士气。
• 设定议题、展示数据和观点、讨论问题、制定决策。
• 决策者应亲力亲为，至少提前 24 小时 传达议事日程。
• 会议规模应以便于管理为宜，与会者最好不超过 8 人，10 人已经是上限。
• 出席必要的会议，对自己一方的出席人数加以限制。
• 守时很重要
• 开会时就认真开会。同时处理多条事务会让你顾此失彼。

马背原则：

• “事前”决定“事后”必须准守的规则。（一位骑在马上的牛仔将马勒住，在对周围形式进行一番大量，好决定下一步的行动）
• 谷歌成立初期更偏向于招聘通才而非专家。

把 80% 的时间放在 80% 的收入上

• 企业领导者所能做的最重要决策，就是如何分配自己的时间。

接班人计划：

• 热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。
• 集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出创意精英。
• 思考问题：谁具备在 10 年后运营公司的能力？
• 世界最顶尖的运动员都需要教练，你不需要吗？

五、沟通：当最牛的路由器

乔纳森回复邮件及时，同时还会把回复内容抄送许多相关的谷歌员工，所以一些员工认为他必然有大把时间，因此愤然认为乔纳森是“一台昂贵的路由器”。本来是有侮辱性的，乔纳森却将这句带刺的话当成了赞美。

公司的信息流动和沟通模式，每经一层传递，就会衰减一次，高层向下传达的信息会衰减。

信息作为权利和控制的手段被人们囤积。许多商业人士之所以能升至管理者的位置，靠的并不是团队合作精神，而是深谙与同事的竞争之道，即霸占信息。

心态开放

掌握细节

埃里克偶遇高管常问问题：“你最近工作进展如何？遇到了哪些问题？应该交付的产品进度如何？”

这么问效果有：埃里克掌握了对方的业务细节，还知道哪些主管掌握他们的业务细节。

如果业务负责人不能在 10 秒钟把遇到的重大困难流畅说出来，那么他就不胜任。

为讲真话营造安全的环境：

员工不敢向领导抛出难题，作为领导，最需要引起注意的恰恰是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。因此要营造敢于提出难题和发表忠言的环境。

几种向权威人士传达坏消息的方法：

• 产品功能问世时，组织“时候讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪些做对了，哪些做错了。之后公布讨论结果，让每个人知悉。
• TGIF 大会：任何不能（或当面）问的问题，都可以发给 Dory(虚拟人物或平台)，问题发出后，其他人可以投票表决这个问题的好坏，问题好评越多，排名就越靠前，越难回答的问题，通常也会收到更多好评，谷歌领导人或相关人员必须从头往后回答问题，不能回避。
  • 众人把关形式可以最大限度减少无聊问题。
  • 每人会有都有一红一绿两块牌子，如果觉得回答有所保留，就挥舞红牌子。

为了鼓励员工说出问题，领导者应该用心倾听、竭力相助，相信他们下次做的更好。

制造话题

乔纳森邀请产品团队看 迈克尔• 杰克逊演唱会的纪实电影《就是这样》。一些朋友和同事质疑这一举动。“既花钱又耽误进度，值得吗？”。

这部电影让大家看到：一位世界顶级创意精英对细节一丝不苟，还时刻为观众着想，以此激励着团队和自己精益求精。还有一个微妙的目的，就是制造话题。

观影之后，乔纳森团队中的成员无论高管，还是刚毕业的大学生，都会在咖啡机或餐厅拦住他，感谢他带领大家看电影。乔纳森则会询问对方欣赏电影的哪些段落，话题便由此展开。

对于那些对企业尚不熟悉的人来说，开启谈话并不容易。作为领导者，需要为他们提供帮助。

为提供沟通条件，谷歌的一些领导者尝试了一些新颖的方式：

• 乌尔茨 • 霍尔写作并发表了一篇关于自己的“使用说明书”。
• 玛丽莎 • 迈耶是“接访时间（office hours）”拥护者，她每周都会预留几个小时的时间，欢迎任何人来找他谈心。

祷文不会因重复而失色

很多事情需要重复 20 遍才被人真正听进去。作为领导者，你必须习惯苦口婆心、诲人不倦。

信息轰炸有正确的方式，也有错误的方式。正确信息轰炸有几条基本指导原则：

• 沟通是否强化你希望深入人心的核心理念。
• 沟通有效吗？
  • 你的沟通应该有新鲜的内容，有时需要变换阐述理念的方式来抓住（或拉回）听者的注意力。
• 沟通是否有趣，鼓舞人心？
• 沟通是否发自肺腑？
  • 真情实感，想法、理念、以及体验都应该是你自己的。越是真情流露，就越能打动人心。埃里克去伊拉克，回来对伊拉克之旅做了细致的分析，也谈了这个国家的优势和劣势，启发大家如何更好的做一名世界公民。
• 沟通对象是否合适？
  • 准确挑选出合适的对象，他们阅读信件的可能性就更大。你可以站在对方的角度来考虑问题。
• 你使用的沟通媒介合适吗？
• 诚实谦虚，积攒人品
• 以旅行报告作为开场
• 自我评价：
  • 务必要确保你愿意为自己工作，这是埃里克的一条最基本的原则，也是管理学的一条基本原则。
  • 检视自我：？
  • 首席执行官和员工一样，也在为自我提升和自我改进而努力。
• 电邮常识：
  • 迅速回复，积极回应能让信息良性循环。
  • 干脆简洁
  • 经常清理收件箱
    • 尽快处理不棘手的邮件，专注处理剩下棘手的邮件。
  • 先处理后收到的邮件，前面的可能已经被处理过。？
  • 考虑这封邮件还能帮到谁
  • 使用密抄功能时，问自己为什么要这么做
  • 不要拿邮件泄愤
  • 要方便跟踪进度。
  • 帮助未来的你更方便搜寻信息。
• 备一本情景手册。作为企业领导者，要面对 员工、老板、董事、顾问、消费者、合作伙伴、投资者，遇到以下场景与他们有效沟通，需要备一份情景手册：
  • （和员工）一对一会谈：清单对对碰，员工和领导者 都要把 会谈中的 5 件事写出来，两张清单最后有些条目应该是重复的。双方目标是为了解决问题。如果不能找到需要两人共同解决的问题，那么摆在两人面前的问题就更不可忽视。另外推荐提纲：
    • 工作表现：可以是销售数据、产品交付情况和重大进展、消费者的意见或产品质量。
    • 与同事间的关系：产品和工程，市场与产品，销售与工程 间的关系。
    • 领导与管理：有没有对你的人员起到指导和帮助作用？有没有把害群之马清理出团队？有没有在人才招聘上下功夫？是否激励员工做出创举。
    • 创新（最佳实践）：
      • 是否一直在进步，是否一直思考如何才能变得越来越好？
      • 是否经常对新技术、新的产品及方案进行思考和评估？
      • 是否将业界或世界最顶尖的人或企业作为对比标杆？
  • 董事会：要关心，莫插手（笔者注：这一节，等有需要再来回顾吧。）
  • 合作伙伴：要学外交官
    • 从双方利益来看，抛开恩怨、并肩合作才是正道。
    • 合作关系也应该交由有外交手腕的人来打理。派专人兼顾两方利益：既要满足合作伙伴的需求，又能帮助自己的企业追求利益。
  • 媒体访问：对话，而非传话
    • “要做一个有思想的领导者，你就必须有自己的思想”
• 靠关系而非层级：
  • 混乱是互联网时代中企业的常态。
  • 企业不应被条条框框束缚，因此混乱状态是合理的。
  • 混乱之中，想要把事情做成，唯一途径就是靠建立关系。
  • 不要忘记为大家带来笑容，在管理中，人们对赞美的使用不足，也低估了赞美的价值。该赞美时不要吝啬。

六、创新：缔造原始的混沌

Android 开源操作系统 和 苹果 iOS 系统专利之争，及模式差别。

乔布斯强大的气场：现实扭曲力场。2007 年 iPhone 的设计便于最大限度地利用互联网资源，手机功能及应用流畅连贯，令人赞赏。作为改变世界的创意精英，乔布斯无人能及。他集深厚的专业知识、艺术创意禀赋和经济头脑于一身，创造出令人欲罢不能的电脑产品。在满是书呆子和商业却稀缺艺术家的科技行业中融入美和科学的人，也是乔布斯。

谷歌和苹果的共同点：两家公司都尽量避开传统的市场调查，靠自己的能力去揣摩消费者的需求，并对自己的眼光信心十足。都把为消费者创造最佳体验当做重中之重。

不同点：

控制力方面，谷歌主要关注的是开放平台带来的巨大经济效益，以及如何驾驭开放带来的分裂。鼓励 Android 系统制造商（三星、HTC 以及摩托罗拉）注重设备与应用程序的兼容性，以便 Android 应用能在所有 Android 设备上顺利运行，但目标尚未如愿。Android 成长速度始料未及，在电子书阅读器、平板电脑、电子游戏机、电冰箱、跑步机、电视机、玩具中。未来的物联网都会以 Android 系统为基础构建。

苹果采用截然相反的做法，iOS 是闭源的，应用必须要经过苹果审核才能在 Apple Store 占一席之地。乔布斯认为，只有对一切事物保持绝对的控制，才能为消费者带来最佳体验。乔布斯的产品演示像百老汇的演出一样一丝不苟。苹果的领导者也是拥有科技背景的产品研发人员。

乔布斯拥有普通人难以企及的直觉和洞见。普通人可以进行的创新途径 。

创新是什么？不仅是想法，还要实践。创新的东西不仅要新颖，出人意料，还要非常实用。只有非常新潮且引人瞩目的东西才堪称创新。

了解环境：

1. 想法必须是影响到数亿人甚至几十亿人
2. 与市场上的解决方案截然不同
3. 将突破性解决方案变为现实的科技必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。

举例：谷歌热气球（2 万米高空）

适宜创新的环境是创新的先决条件，一般会出现在飞速发展并激烈竞争的市场中。符合科技发展趋势。

首席执行官必须兼任首席创新官

比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，欠佳的构想则会被半路淘汰。

一旦公司人数超过了 500 人，一些对风险持规避态度的人便会陆续加入。"乐观是创新的必要条件"，不仅要有产生新构想的头脑，也要足够疯狂的相信这些构想有机会实现。

聚焦用户

每家公司在批准一款产品前，都会把财务分析作为一道重要的关卡。产品收益预期如何？投资回报率会是多少？投资回收期是多久？而在谷歌，只要能为用户带来便利，就把发布这个功能当做最佳商业决策。比如谷歌的 即时搜索、知识图谱，降低部分网站质量得分（许多是谷歌的广告网站，对谷歌的收益产生冲击）。

在互联网时代，用户的信赖与美元、欧元、英镑等货币一样重要。企业要获得成功，除了依靠产品质量别无他法。

聚焦用户，赚钱水到渠成。

案例：

谷歌并购“锁眼”公司，锁眼公司在地图的图像呈现方面取得了骄人的成绩，但并不确定并购会给谷歌财务带来什么样的积极影响。并购 8 个月后，以锁眼公司技术为基础的谷歌地球问世，在用户中大受欢迎。应用程序没有广告也不收费，靠绑定谷歌工具栏，增加了用户搜索的次数，也增加了点击广告的次数，从而产生了更多利润。

摩托罗拉，需求面向客户-运营商，而不是用户。

谷歌的客户是花钱投放广告的人，用户是使用谷歌产品的人，两个群体出现矛盾时，会以用户利益为重。

往大处想

制定近乎遥不可及的目标

目标既要看似具有较高的挑战性，实际上又具有可行性。OKR：

• 完备的 OKR 不仅制定了大的“目标”，也确定了易于衡量的“关键成果”
• 顺应谷歌“往大处想”理念，一个完善的 OKR 虽然只能完成 70%，要好过设置存在漏洞但完成 100% 的OKR
• OKR 系统人人可用
• OKR 需要打分，仅用作员工诚实的评判自己的表现
• OKR 并不包罗一切，特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。日常工作不需要记入 OKR。企业成长，团队 OKR 重要性会被团队 OKR 超越。
• 在企业文化中采用 OKR 体系，会避免被竞争者牵着鼻子走。追赶竞争者会让你以最快速度陷入平庸。

70/20/10 原则

将 70% 的资源配置给核心业务，20% 分配给新兴产品，剩下的 10% 投入到全新产品上。

过度投资会让人产生固执的偏见。

10% 资源配置之所以可行，还处于“创意喜欢限制”。资源的稀缺，是激发创意的催化剂。“人类建筑最为辉煌的时期，就是那些限制最多的时期”

谷歌图书、谷歌街景。

20% 时间制

案例一：

Google Suggest 功能： 2004 年 一名工程师 想到“预测搜索请求”的功能，按人气排名来自动补充。他用业余时间建了模型，并电邮分享给了一批热爱分享新点子的人；吸引了几位工程师加入。节省搜索时间、帮助用户更准确搜索。这就是 20% 的威力，谷歌允许员工拿出 20% 的时间来研究自己喜欢的项目。

Google Now、谷歌新闻、谷歌地图上的交通信息，全是 20% 的产物。类似的还有 谷歌街景三轮车、Gmail 根据邮件内容出现的推荐广告。制作产品原型，吸引同事加入。绝大多数的 20% 时间项目都需要人们运用或磨练日常工作之外的技能。

交付、迭代

保持开放心态、集思广益、创意就会不断涌现。AdWords 缩短广告运行周期，减少审批。适当的批评有激励的效果，批评过渡则会适得其反。一些产品的确能不断改善、积聚动力；有些产品已经投入了大量的资源和情感，有可能会妨碍人们做决策，人们很难对沉没成本视而不见。

尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关力量宣传。让他们靠自己的力量起飞。（应该是验证产品在市场上有真实的用户需求）。Chrome 浏览器用户人数突破 7000 万大关时，才通过市场营销为产品助力。

让用户先接受功能有所局限但质量过硬的新品。产品展现出胜者锋芒后才投入资源。

败的漂亮

要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从错误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵知识，为你下一次出征做准备。修改创意而不是否决创意：世界上多数伟大发明的最终目的与最初设想都是天差地别。

不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，如果上一个失败的团队收到惩罚，后面的人就没有创新的动力了。

与钱无关

2005 年 8 月，卡特里娜飓风席卷墨西哥湾，谷歌地图上市不过 8 周 左右，团队人手紧缺和劳累过度。但飓风的袭击让团队立马行动起来，他们发布了 8000 张最新卫星图片（来自美国国家海洋和大气管理局），精确的展示了灾难的规模，并提供了灾区道路和街区的高清图像。项目方便了各机构分发救灾物资，并在灾后帮助幸存者判断是否应该返回家园。这只团队随后在其他灾难中也为受灾者提供帮助。

利用谷歌技术为人们提供帮助，其中多数成员并没有因自己的付出得到一份一毫，工作本身就是动力。

结语

我们身处乐观却焦虑的时代。21 世纪作为经济活动的企业受到了“平台”的挑战，平台、消费者、供应商间是你来我往的关系，在平台上，消费者的需求得到了倾听，还拥有为商品和服务评分的权利。

既有企业执意维持现状的原因：

• 从大企业视角而言，多数创意都是看似前途未卜且微不足道的小机遇，不值得公司投入时间和精力。
• 从个人视角来看，大企业的成员不但不会因敢于冒险而得到奖励，反倒会因为失败遭到惩罚，在这种失衡的奖罚措施下，理性的人都会选择安稳自保。

社交网络的出现

在 Web 2.0 时代，互联网扮演者巨型商场和在线百科全书，人们在网上做得第一件事就是搜索。

2010 年，移动优先理念。Google+ 是对 Web 2.0 时代的瓦解及社交网络兴起的回应。

把难题提出来

维克在社交网络业务上的探索，始于他自己提出的问题：“社交平台成为网络的主要功能，对谷歌意味着什么？社交网络会不会让搜索变得过时？”

提出最苦难的问题，就能避免来自企业的反对力量，对创新产生负面影响。了解了未来你能做什么之后，你有没有发现一些别人尚未察觉或视而不见的契机？

你可以把眼光放到 5 年后，首席执行官不仅要考虑企业的核心业务，还要方言未来；多数企业的失败就在于安于现状，只做渐进改变。我们提出的问题不是未来“一定怎么样？”，而是“可能会怎么样？”

谷歌的无人驾驶汽车计划，起初大多数人都抱着怀疑的态度。因此需要抛弃传统智慧，放飞想象。

浏览企业即将推出的主打产品和功能，期中一独到的技术洞见为基础的项目占了多大比例？负责产品的人员中有多少是公司高管？对于那些打造卓越产品做出最大贡献的人，企业是否给予充分的奖励和升职机会？

高管层是否将人员招聘视为重中之重？他们本人在招聘上投入的时间？

在你的员工中，有多少人觉得自己三年以后还会留在公司？有多少人会因为其他公司的 10% 加薪而跳槽。

将信息占为己有的人与传播信息的“路由器”相比，哪种人在公司里更吃香？

这些问题不好回答，也很难轻松找到解决方案。但如果不提出问题，就永远找不到解决方案。

政府应鼓励破坏性创新

鼓励破坏式创新，还可以打造一方让创意精英大显身手的乐土。

科技平台可以帮助我们更加准确的发挥自己的优势和劣势，以个人喜好为基础打造专属的终身教育模式。

大问题都是信息问题

网络的出现促进了集体智慧和集体智能的发展。

未来一片光明

放眼任何行业和领域，都能看到一个光明未来。

医疗行业：只要稍微提升医疗行业的信息透明度，不仅能降低成本，还能提升医疗效果。

交通行业：无人驾驶，娱乐而非代步成为拥有汽车的唯一原因。

金融服务业：详尽的信息阅读，个性化的服务也就越多。举例说，保险公司开始利用行驶里程及地点来评估驾驶人遭遇事故的概率。

参考：

谷歌黑板报 - 创始人给股东的一封信（一）

谷歌黑板报 - 创始人给股东的一封信（二）

谷歌黑板报 - 创始人给股东的一封信（三）

谷歌黑板报 - 创始人给股东的一封信（四）

阮一峰 - Google 创始人的公开信

B站 - 谷歌创始人的愿景-《重新定义团队》读书笔记

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2021 年 2 月 21 日（周日）读完，3 月 27 日 （周六）完成笔记