依旧是抗拒遗忘的读书笔记，主要目的是自己参阅。如果读者检索到这里，建议读原书。

一、作者简介及社会评价

作者简介:

• 1997年毕业于同济大学化学系
• 2001年5月，俞军加入百度，历任搜索引擎产品市场部产品经理、产品总监、首席产品架构师等职务
• 2006年12月出任百度产品副总裁
• 2009年6月30日，俞军正式离开百度。
• 2016年7月，俞军加盟滴滴担任顾问。
• 2019年6月，俞军从滴滴离职。

求职简历：

本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。

百度对他的评价：

盛赞了俞军过去8年的工作表现。称俞军是中国互联网界不可多得的人才，对搜索引擎和互联网产业有着敏锐的洞察力和独立思考能力。

行业大佬评价

张一鸣：俞军是认真投入产品研究的人，接地气，ego小，同理心强。

张博：俞军为滴滴产品团队的体系化建设、产品岗位的价值定位打下了坚实的基础。我作为学生和见证者，也亲身经历了俞军产品方法论的每一次重大迭代，从最开始的“用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本”，到“产品是约束条件下的效用组合”，到后来的交易模型理论。每一次理论的升华都是无数实践经验的总结。

周鸿祎：如果中国只有一个人懂搜索，那就是俞军。

自序与自评：

在自序中，作者坦诚自己虽然勤奋思考，有些收获，但有些观点还在迭代中；另外在原型、数据、技术、项目管理、团队管理、协调沟通和写作等很多方面的天赋并不突出。没有一个人是全才，作者也坦陈本书系统性和准确性有不足。作者把自己产品上的潜力和优势归结为三个方面：

1. 在感兴趣的领域能做到勤奋自省
2. 利他，替众人着想和想众人所想是本能（同理性）
3. 强度和广度的实践：百度的海量产品实践，在滴滴出行领域的深入。

二、目标读者与概要内容

目标读者：

1. 在产品工作中遇到过需求冲突或资源冲突，有过权衡取舍（冲突与取舍、激励与约束）困难的人；
2. 在创业和业务发展中思考过用户价值和商业价值的人
3. 需要了解如何选拔和培养产品经理的人
4. 个人成长遇到瓶颈和迷茫的产品经理
5. 有兴趣选择产品经理作为职业的人
6. 对出行领域产品好奇的人
7. 对产品工作感兴趣的其他互联网从业人士

我虽然不是产品经理，但所负责的方向是没有PM的技术方向，也会有“遇到需求冲突或资源冲突，有过权衡取舍困难的人”，希望对需求价值评估、优先级在书中找到一些方法论。这本书对我来说段位很高。所以又连续听书听一遍，电子书读一遍，纸质书读一遍。幸运的是，这本书主要内容只有200多页，听书也只有20几个章节。

概要内容：

这本书将经济学和心理学理论引入到产品经理行业中，提出公司和用户的关系，是通过产品交换价值；基于这个概念介绍了用户模型和交易模型，同时介绍了决策权衡的方法；另外介绍了产品经理如何择业，产品经理如何选拔内容。

三、主要内容

1、什么是产品经理

1.1 产品经理历史

时代	代表公司	产品经理职责	所属组织	特征
消费品时代	宝洁	品牌产品经理	销售	产品质量、技术、差异并不大，需求相对固定，生产标准化，产品容易同质化。但在品牌定位、营销、渠道控制上的差别，决定营收差别。 1926年，一个人负责一个品牌；重要的是做市场、渠道。允许品牌间竞争。
软件时代	微软，甲骨文	管理软件生产、沟通协调、版本控制、按时交付	销售	20世纪90年代，大多是to B，；侧重项目管理和推进，分化三类： 1、产品市场经理（用户需求，用户调研、访谈） 2、产品经理：产品功能的解决方案设计，60分即可 3、项目经理：团队管理与协调，保障按时交付 因为迭代周期长，试错成本高，一般有经验丰富的人担任产品经理。 这一时代最稀缺的是生产软件的合格工程师。工程师兼任或转至产品经理成为很自然的事情。
互联网	BAT	需求、生产、销售、协调	独立组织	1. 产品经理价值快速上升 2. 信息复制分发的边际成本低、用户量巨大、快速迭代（快速收集用户反馈，内容连接即触达）、试错成本较低（产品经理门槛降低、行业经验和商业经验不再必须，懂技术也不再是必须）。 3. 体验设计价值增大。

在程维做的序中，也有俞军的一段总结：

为什么工业时代的企业没有产品经理，总经理就是产品经理，要做市场定位，通过人工实现，不断打磨迭代；互联网时代可以同时做很多产品，才把产品经理岗位从总经理身上剥离出来，做用户需求挖掘、产品设计，通过工程师实现。好的产品经理要洞悉人性，要像总经理一样考虑周全。好的总经理也必须是好的产品经理。

在互联网时代，2009年周鸿祎首先开始强调自己产品经理的角色，后来马化腾也说自己是产品经理；乔布斯也在媒体上强调为产品经理，在中国无数人把乔布斯当做产品经理的典型象征和代言人。随后移动互联网时代，王兴、傅盛、雷军、丁磊、王小川、张一鸣等多个知名企业创始人都强调自己的产品经理角色。

2012年，移动互联网爆发，市场需要大量的App，也需要大量的产品经理，很多应届生和转行的人，通过快速学习产品基础知识和App原型进入这一行业。

2018年后，移动互联网度过快速发展期。

2015年看的一本书《周鸿祎自述-我的互联网方法论》中，周鸿祎提到自己是360的CEO：首席体验官。

1.2 产品经理的四大功能职能：

• 需求：一般职业产品经理，做到试错性判断是最有价值的，因此需要反复权衡，决定优先级，判断做那个不做哪个？先做哪个后做哪个？
• 生产：App时代会画原型就可以，把交互做到极致就是很厉害的产品经理；再往后就是策略优化，功能演进，然后是负责业务形态和组织关系下的方案梳理。
• 销售：市场宣传、运营活动、做增长、售后。
• 协调：跨部门组织协调和推动。

对“需求”理解的好坏，决定产品的生死。如果 需求产品经理 表现平庸，后面不论融资多少，工程师，运营，营销人员多么优秀，都无法弥补错误决定带来的损失。

1.3 产品经理方法论和研究对象

产品工作更接近于社会科学，企业做产品决策，受社会宏观背景影响，也受用户微观场景影响。

适合产品经理学习的学科：

• 经济学：讲究约束条件下追求利润最大化。企业、用户都在自利的追求价值最大化。有利于理解宏观的群体群体行为和结果。
  • 宏观：用户的主观认知和偏好受先天基因和后天社会（家庭、社会、教育）影响；例如 AA制度在国内和在巴西的文化差异，在巴西靠考虑共同打车分账支付场景。
  • 微观：同一个用户处于不同的微观场景中，选择和行为可能不同。比如用户早晨选择不同的出行工具，如果时间 较为充裕，则他对时间确定性要求不是太高；如果所处微观场景是上班时间比较紧张且迟到后果比较严重，对时间确定性要求就更高。
• 心理学：有助于理解微观的个体行为。

研究和理解用户：研究宏观背景和微观场景下的用户行为和背后的原理。理解用户有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性的特征，并以此为基础掌握领域内的用户模型。

交易模型：领域内各利益方的价值判断和行为习惯。用户付出金钱、时间、认知、思考成本，用户收益愉悦感等效用。一个好产品必须满足三个属性：对用户有效用，对企业有收益，可持续。产业链上各方在创造价值和利益分配方面公平合理，有竞争性，产品才可持续。

2、企业、用户、产品

企业 通过产品和用户进行价值交换。企业不能满足用户所有需求，企业能做的，是在给定条件下，满足用户哪些用户需求，创造哪些用户价值，更多的促成交换，让企业有更好的边际收益和ROI（投资回报率）。以QQ音乐为例：

企业	产品	用户
购买用户最喜欢音乐人版权	高音质无损音乐+无广告	用户付费
	普通音质+带广告	看广告

用户 不是自然人，用户是需求的集合。案例，微信有11亿用户，如果去掉其他功能（朋友圈、公众号、支付、小程序）仅保留聊天功能，用户可能还是11亿，但估值可能就从2000亿到200亿。

用户价值（效用）、商业价值（赚钱、可持续）、社会价值（企业员工期望自己的工作有价值）。

理解用户的行为：产品经理研究用户的核心。在行为发生前，用户接受情景的刺激，偏好和认知函数，产生主观效用期望。

例子：望梅止渴，“口渴 + 谈论梅子”情境，期望效用“吃梅子解渴”，从而产生驱动“行军 + 找梅子”。

如果用户对梅子没有认知，没见过，就不会被情景刺激，也不会产生期望效用。

如果后来吃的梅子是苦的，这个结果就会成为新经验、新偏好。下次遇到类似情景刺激时，会修正自己的期望效用，从而产生不一样的行为。

好产品的三个属性：有效用、有利润、可持续。

企业：本质是要发现市场获利机会，生产效率高于市场。

• 生产效率通过自上而下的高质量决策，组织效率。

互联网公司的社会责任：大型互联网公司对人类生活影响加大，在一定程度上代行公共职能：通信、交易、教育、交通、安全、信用、银行、邮递、媒体、出版。

创造价值的五大路径：劳动、分工、交易、新技术、制度。

使用价值和交换价值：使用价值是产品的效用。交换价值是一种使用价值同另一种使用价值相交换的量的比例和关系。交换价值（价格）有三种属性：有效用、被认知、稀缺性。用户购买或使用产品，是为了获取使用价值，企业做产品却是为了获取交换价值。

从用户角度，如何更好的和用户进行”价值交换“：直接成本（付出金钱、时间、隐私数据、态度），交易成本（搜寻成本、对比选择同类产品、议价成本、学习使用成本、保障成本）。

从企业角度，如何更好的与用户进行”价值交换“：

• 收益：现金收入、增加未来交易和收入可能性的各方信任，比如社会声望、品牌形象、政府关系。
• 成本：生产成本（如员工薪酬、购买内容成本），交易成本（产品宣传、培养用户习惯的补贴）

3、用户模型和交易模型

用户属性：

• 异质性：用户千差万别，偏好、认知、所拥有的的资源是不一样的，所以不能把用户统一成一个单一的用户画像。
• 情境性：用户的行为受情景影响，同一个用户在不同情境下有不同的反应和行为。例如：用户打车受是否早高峰、晚高峰，一个人或两个人，有钱和没钱，晴天或下雪天这样的微观场景影响，不同场景，用户选择不一样。
• 可塑性：用户是可变的，偏好和认知会随外界不同的信息刺激发生变化和演化。例如：消费者营销领域和增长黑客领域有很多技巧利用人性的弱点去改变用户行为。
• 自利性：用户追求个人总效用最大化。
• 有限理性：用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，判断经常出错，也经常被骗。（提出者 赫伯特·西蒙 ，通才，获得图灵奖、诺贝尔经济学奖，美国心理学会终生成就奖 ）

原书中这一段在 企业、用户、产品 这一节，笔者感觉放到这里更合适。作者发散到了《思考，快与慢》，写作容易惯性发散，这部分可以作为参考内容，这里干扰了全文逻辑。

用户样本积累：在具体情境下的每一次使用、每一次反馈、每一次投诉。案例积累逐步形成用户分布模型。然后根据模型是设计产品。

价值的主观效用：经济学萌芽期，价值指无差别的人类劳动，价值有劳动决定，这本质上是成本价值论或客观价值论。19世纪70年代到20世纪初，人们认识到边际效用的概念，认为价值是由效用决定的。国际学术界和社会开始普遍接受价值的主观性。

效用：欲望满足的程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。

用户价值（主观效用）具备认知依存、情景依存、经验反馈演化三个特征。

• 认知依存：用户的认知决定偏好。例如喜欢喝酒还是喝咖啡。
• 情景依存：有情景才有用户。偏好不变的人在不同情境下有不同情景。例如平时喜欢饱食，但在沙漠中食物有限，人也会克制分配。

用户价值 = 新体验 -旧体验 - 替换成本

让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本。才能将用户价值最大化。
?这句没有太理解，需要进一步学习。

交易模型不仅适用于需要永不付钱交易的产品，也可以把时间当做用户支付，身体和心理成本、个人数据、未来承诺等。

交易创造价值：双方都主观判断自己会收益，才会完成交易。创造交易是企业的核心目标之一。

交易模型：

• 利从何来：创造利益
• 利往何去：分配利益

交易模型侧重多边平衡的利益创造和利益分配。利益不仅是金钱，也可以是一次搜索、一次通信、一次阅读、一次抖音。

以下几个心理学名词是具体设计可能会使用的方法，写在这里有点跳跃(不够通俗)：

损失厌恶：用户面对同样数量的收益和损失时，损失更加难以忍受。平均来说，用户换回的物品或其他价值要大于支付代价的2.5倍，交易才能成立。

选择增加福利：在不考虑交易成本下，增加选择，创造价值；例子，死刑犯愿意选择多种死法。

激励相容：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。

效用、边际、成本、供需定律：

• 效用：效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。欲望是一种缺乏的感觉和求得满足的愿望（不足之感和求足之愿）。效用是心理的主观评价，信则有不信则无。
  • 多样性：货币（媒介）、时间、身体需求、心理需求、信念、情绪、认知。
    • 欲望是最主要的需求起源：食、性、视、听、味、触、舒适、健康、美丽、自由。
    • 心理感觉也会产生各种效用：生存、安全、归属、尊重、自我实现、好奇、审美、名誉、权利、友谊、爱情、闲暇等。
    • 信念也是需求起源
    • 情绪
    • 认知的效用主要体现在认知失调：自尊取向，即维护正面的自我形象；社会认知取向，即正确了解世界的需求。
    • 多样性举例：
      • 吃饭，吃饱、吃好、吃安全、菜系（归属感）、服务好（尊重效用）、外卖（省时间）。满足用户不同的效用。
      • Facebook满足用户效用：分享信息、便利与休闲、打发时间、人际效用、控制（想让别人为自己做事情）、推广工作。
      • 卖同一批橘子：可能是低价、有机、安全、甜度、水分、产地、保障、新鲜、方便、包装、归属、爱心、或“反季节”稀缺性。
  • 无限性：
  • 效用与用户欲望不对等性：底线需求（不能低于，bad case属于此类）、够用就好（用户效用边际递减）、越多越好（要考虑机会成本）、惊喜（惠而不贵）。
• 边际：
  • 边际效用：消费者对某种物品消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。边际的含义是额外增量。
  • 边际效用递减：
    • 例子：连续吃6个苹果，吃第一个很开心，后面每增加一个都不如前面开心，吃到第3、4个甚至厌烦。吃苹果带来的边际效用递减
    • 例子：挣钱，人生的第一个1000万很开心，挣第二个、第三个就不像前面那么强了，如果挣了几万个1000万，后面再多1000万边际效用可能就接近于0了（希望有机会亲身验证下）。
  • 边际成本：一开始有规模效应，边际成本逐渐降低。到达某一临界点（组织成本递增）可能会变高。互联网拉新边际成本递增。
  • 边际利润：给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。
    • 共享单车：每增加一单边际成本很低，边际利润越高。
    • 饭店行业：最怕下雨天，下雨少来10%~20%的顾客。无论有没有顾客都要支付的成本（房租、水电费、设备折旧、生鲜过期、员工薪酬），假如280个客人才能收支平衡，如果来300人，多出的20人边际收入 减去 边际成本（菜等原材料）就是净利润，如果来340人，340人的（比收支平衡多60人）净利润是 300人（比收支平衡多20人）时的3倍（忽略原材料成本的话）。这一点确实很神奇。
• 成本
  • 机会成本：企业从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入放弃另一种收入。另一项经营活动应取得的收入或收益，就是正在从事的经营活动的机会成本。
    • 对职业司机而言，他从事其他工作的最大收入就是他开网约车的机会成本。
    • 对顺风车而言，如果保证顺路，他的机会成本约等于0。他接受的交易价格就会特别低。
  • 交易成本：指完成一笔交易，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。所有买卖双方付出但对方没收到的成本。
    • 诺奖获得者科斯：交易费用是获取市场信息、谈判、定约、监督等活动的费用。
    • 诺奖获得者阿罗：经济系统运行费用
    • 巴泽尔：权利的转让、获取和保护相关的费用
    • 沃尔斯和诺斯：衡量交易物价值成本、保护权利的成本和监管实施契约的成本。
    • 张五常：制度费用
    • 案例：学生找工作付出的成本，包含搜寻招聘信息、收集各种评价、设计履历、通信、交通、住宿、面试、议价、毁三方协议等消耗的所有金钱、时间、精力、名誉等。等他上班后，企业支付工资1万元，但企业实际支付1.6万，员工到手0.9万，差价0.7万是企业购买员工付出的交易成本。员工（学生）付出了不可货币化的成本。
    • 企业日常职能是交换：选择合适的用户价值、更高效率的生产、降低交易成本、更多促成与用户交换。持续创造交易，使企业和用户双方持续获益。
    • 移动互联网降低了交易成本。
    • 交易成本来源：降低交易成本的手段通常和信息相关。
      • 有限理性：进行交易的人，因为身心、智能、情绪等限制，在追求效益极大化时受到限制和约束。
      • 投机主义：参与交易各方，为寻求自我利益而采取欺诈手法。
      • 不确定性与复杂性：由于环境因素中充满不可预期性和各种变化，交易双方均将未来的不确定性及复杂性纳入契约中，是的交易过程增加不少议价成本，且交易困难度提升。
      • 少数交易：信息和资源无法流通，从而导致交易对象减少及市场被少数人把持，市场运作随之失灵。
      • 信息不对称：交易双方往往握有不同程度的信息，是的市场的先占者拥有较多有利信息而获益，从而变成少数交易。
    • 交易成本分类：
      • 搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本；
      • 询价（议价比价）成本和决策（决策和订立契约）成本；
      • 实施成本和保障（权利、违约、意外、监督等）成本。
    • 降低交易成本的例子：
      • 标准化：降低度量和询价成本，降低用户决策和保障成本。埃塞俄比亚咖啡豆分级系统、芝加哥私人交易委员会同品质谷物。滴滴认证专车司机。
      • 线上化：餐饮业的例子，2016年之前，餐饮业较难拿到较大的明星创投，关键的原因是要核查其收入的真实性非常困难，整个链路从上游采购、工资结算、到下游的收款都是线下现金交易，投资者核查、监督、权利保障的成本无限高。线上化后，每笔交易都可核查；更进一步，二维火（开眼界了，简介，各行各业都有聪明人）等赋能工具，完成了点菜甚至用户画像的线上化和数据化，餐厅管理者因此便利理性决策。餐饮业成功的其他元素：中央厨房概念的普及、餐饮标准化建设、移动支付。
      • 案例：
        • 自助餐：节省监督、度量、讨价还价、点餐算账等交易成本，只要 节约的交易成本 大于 浪费食物的成本，企业就有利可图。
        • 用户评价，如淘宝店铺评价、大众点评评价、豆瓣书评，携程酒店评价等，降低了交易的度量成本。
        • 智能手机降低了排队带来的交易成本。
        • 链家和贝壳真房源：投入较大人力保证房源的真实性和实效性，由专门的线下人员去搭建和定期维护楼盘信息真实性。（增加信息确定性、保障权利、违约、意外、监督成本）。转化为企业的口碑，口碑又帮助企业降低和用户间的交易成本。
        • 滴滴交易模型的思考：抽成？工资？买断制（这里感觉适合用图表表达，原书没有）
          • 抽成，概念。优：相较另两种，平台和司机交易成本低。
          • 工资，概念。劣：司机多劳未必多得，平台监督成本高。
          • 买断制，支付一笔费用后平台不再抽成。劣：引发未买断司机的怀疑，怀疑偏袒买断的司机。平台和买断的司机会多出订单数量不及预期的议价、谈判等成本；最后买断价格难定。
  • 边际成本
  • 固定成本
  • 可变成本
  • 沉没成本
  • 平均成本
  • 会计成本
• 供需定律：在其他条件不变得情况下。供大于求，价格下降；供小于求，价格上涨。
  • 约束条件：增加补贴用户一定来 不一定正确。案例螺蛳粉免费试吃，用户一定会来吗？距离考量、安全考量、味道偏好认知考量都可能决定用户来不来。
• 相对价格：
  • 相对价格 = （直接成本 + 交易成本）÷ 效用组合
  • 直接成本、交易成本降低、效用组合增加，相对价格降低。

4、决策

决策是对行为的选择，从几种备选行动方案中做出最终选择。决策是基于对何种行为能达到目标的一种理念。

好的决策是通过科学的方法做出具有相对高确定性的理性判断，不能光靠直觉反应或感性判断，需要靠科学的方法做出具有相对高确定性的理性判断。

决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。

4.1 不理性决策影响因素：

按自己理解重新组织，和原书略有差异。

人类的决策天生是不理性的，主要是因为人的精力和能力有限，在信息获取与加工、分析、判断等环节，天然就有各种限制、偏差和不确定性。主要体现在：

• 信息获取能力有限：信息获取有成本，获取更多的信息需要更高成本；认知偏误，人是选择性获取和解读信息的，会有偏误；信息过载，非必要信息过多，让决策变复杂；第三方信息可能有意或无意误导。
• 信息处理能力有限：人脑的计算能力有限；部分记忆存在偏差，认知存在缺陷。
• 禀赋偏好导致的个体差异：禀赋、资源、偏好、情景、欲望、情绪、信念等差异，都会导致各种效用和价值判断存在个体差异，以及对他人需求和态度的判断存在差异和偏误。
• 环境的不确定性导致决策偏误：各种事务关系复杂，环境变化本身存在不确定性。

以上这些都会导致非理性决策。

4.2 理性决策三要素

• 理性的信念：即与真实世界一致的信念，可以理解成“对自我认知的认知”，要对自我认知保持怀疑和反思：
  • 关于某个决策所需的完备信息，我的认知可以打几分，可能用什么方法，值得付出多少成本来获取信息。（人类最大的理性，是理性的理解自身认知能力的局限性）
• 理性的目标：约束条件下的价值（总效用）最大化
  • 目标是否理性，为什么不是其他目标？
  • 确定目标的关键变量（约束条件），约束条件是否发生变更
• 理性的行动：在给定目标下，寻找最优的解决方案。

前三项更重要，决策的边际收益更依赖前两项。

决策即选择，在多个可行方案中选择最佳方案。需要训练模拟推演各种可能性的发展过程和结果的能力，以及多个方案中做复杂价值判断的能力。辅助决策方法：

• 异见收集机制，批判思维充分讨论，列举可能性，批判性思维充分讨论。
• 在多个可能性方案间综合权衡。
• 价值判断：同一用户的不同需求间，不同用户间利益，用户和企业间利益可能存在冲突，最终都需要权衡。适当引入经济学思维，习惯权衡取舍，追求整个系统的效率。

决策的目标是追求价值最大化：

• 产品经理应该追求新体验最大化：将新要素（计算机、互联网、智能手机、移动支付；新人群：三四线用户，公众号、小程序、抖音等新渠道；新方法：AB、产品驱动、数据中台；维基百科、Google新工具）引入原有生产和生活方式；
• 产品经理应将旧体验最小化：降低用户从其他产品迁移过来的成本。（这句自己的理解，不知道理解对不对。）
• 产品经理应将替换成本最小化：认知成本（品牌认知、美誉度认知等）、获取成本（包含公众号、小程序、二维码等渠道；安装包大小下载成本）、使用成本。案例捆绑安装大幅降低替代成本。交互视觉成本属于使用成本。

用户价值判断判断权衡视角提高主观判断质量：

• 对自我的认知：
  • 做出判断需要的完备信息，我的认知程度能打几分？
  • 可以用什么方法，值得付出多少成本来获取？
  • 我可能存在哪些认知偏差？概率思维和克服我方偏误能大幅降低认知偏差发生率。
• 对给定目标的批判性思考：
  • 我做判断的目标是什么？
  • 我的目标（或任务）理性吗？
  • 为什么不能是其他目标？
  • 从确定目标到现在，有什么关键变量（约束条件）和已经发生了什么变化。
• 参照系，参照系严重影响用户价值的大小。
  • 怎么定义新体验，旧体验？（？没完全理解）
  • 有哪些认知偏差，会怎样影响我，影响用户，影响各方关联人？人们觉得不公平、不满意、满意时的参照系是什么？
• 成本：分析问题时谈收益，也要谈成本。
  • 直接成本、交易成本、机会成本、风险成本分别是什么？
• 不确定性决策：
• 概率（风险决策）：
• 非货币价值：效用需要跨属性权衡取舍。
  • 比如找工作时，只考虑工资、奖金、期权也是低质量决策。可以考虑的包括不限于：业务成长前景、团队氛围、领导情况、升迁机会、公司声誉、学习环境、所在城市、离家远近、上下游协作方、加班情况、出差频率、管理制度、行业前景、福利、价值观、稳定性等。
• 外部性：企业或用户的目标有外部性，需要用更广的视野权衡取舍。一个用户的多个目标可能冲突，一个用户和另一个用户的目标可能冲突，用户目标和各种受影响的各种第三方可能互相冲突。
• 时间性（跨期决策）：在未来时间区间内这个决策是否正确？
  • 案例：用户抽烟，长时间沉溺于游戏、小视频、公众号，短期是资源的；长期来评价，他未来可能会后悔。

4.3 常见的决策方法和误区

1. 数据决策
   • AB测试 - 事后选择已验证的更有策略。
   • 重要线下环节产品依赖于产品经理的深度思考，预判准确性，权衡取舍能力。
   • 数据本身不能说明问题或得出结论，需要根据个人经验和知识做主观分析和判断。人生来就具有主观性，加上建模的局限性和信息的不确定性，人们很难根据数据总是做出最正确、最理性的判断和决策。
   • 数据局限性案例：
     • 业务开展早期，过度强调数据决策反而拖慢组织效率
     • 当基础数据不足，获取和使用成本高时，强调数据决策不切实际。
     • 有人看到Costco财报净利润和受到会员费差不多，就把Costco成功归属于会员制就谬之千里了。
     • 卢卡斯批判：利用加总的历史数据来给出政策建议和经济预测，其结论值得怀疑。
     • 用户模型和交易模型可以作为辅助决策的高级工具。
2. 逻辑决策
   • 世界上并不存在什么客观的事实，你所认为的事实，只是你所认为的事实。另一个人是否理解和接受这件事实，受他的认知结构刚性约束。
   • 你只能基于对方的认知结构和能接受的“事实”去和对方沟通。
3. 主观判断决策
   • 著名经济学家奈特《风险、不确定性与利润》：员工对不确定世界的预判能力差别很大，企业家的超额利润都来自识别任用判断力更优的员工。
   • 主观判断决策是最难的决策，没有数据和逻辑支撑，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做判断。此类决策往往需要强大的个人影响力来支撑落地。
   • 人的运算能力很弱，必须学会提取特定情境的关键变量（关键约束条件），必须实现找到用户模型和交易模型（洞察人心和洞洞明世事），才能准确模拟推演，满足决策要求。

常见决策误区：

• 决策误区-认知偏误：特定情况下的特定思考、行为倾向会导致理性或判断产生系统性偏误。
• 归因偏误：
  • 案例：如评价自己时，把良好行为或成功归因于自身，把不良行为或失败归因于外部情境或他人；而在评价他人时则相反，归因良好行为或成功时高估外因，归因不良行为或失败时高估内因。
  • 解决办法，三维归因：遇事需要归因时，从三个维度评估行为：主体（人或组织）、关联方（如果有，也进行一遍三维归因）、行为情境对结果的影响。
• 锚定效应：为不熟悉的事物估值时，会把熟悉的类似事务或不久前接触到的无关数值当做“锚”，估出来的数值会大大倾向于“锚”。类似偏误有以下几种：
  • 幸存者偏差：过度关注在某些经历下幸存下来的人事物，忽略那些没有幸存的（沉默的数据），造成结论偏离实际情况。
  • 峰终定律：对事物体验后，印象最深的是在峰值和结束时的体验，而在过程中好与不好的体验与比重、好于不好体验的时间长短，对记忆影响较小。克服峰终定律带来的决策误区。
  • 框架效应：同一资讯不同呈现方式使得人的想法不同。
    • 例如：告知公众一个做法会“导致三分之一的人死亡”和“保护三分之二的人活下来”。
  • 禀赋效应：人们拥有或即将拥有某物品或资产时，对其价值的评估会比没有时高出许多，因而不愿失去或放弃它。
  • 心理账户：人们将消费分门别类，且每个类别都有各自心理账户，每个心理账户都有自己的预算和单独的参照点。心理账户能解释同一个人在不同事物上的花钱矛盾现象。
• 选择性注意：人们常常倾向于忽略掉不符合自己期望的东西，只看到自己期望能看到的东西，他们期望看到的东西优势基于熟悉的东西，先前的经历，或个人的欲望、兴趣需求。
• 刻板印象：指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。人们习惯把人机械的归类。典型现象：种族歧视、地域歧视、职业歧视、性别歧视。
  • 光环效应：一个人有某一个单一特征，比如漂亮、长得帅、富有等，一单给人以非常好的印象，在这种印象影响下，人们对这个人其他品质，如能力、人品也会给予较好的评价。
  • 外群体同质性偏见：认为自己的个性、行为、情绪是多变的，而他们是一成不变且容易预测的。
  • 首因效应：指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息，对以后的认知产生的影响作用最强，持续的时间夜场，影响力远大于以后得到的信息。
• 自我中心偏误
  • 自我美化偏误：会美化回忆中的自己，往往认为自己比实际情况更好。
    • 例如记忆中自己的考试成绩比实际更好。
  • 支持选择偏误：回顾自己做过的选择时，倾向认为它是明智的，给出高于实际的评价。
    • 如购买后把之前的购买决定合理化，即使买下的商品价格太过昂贵或有瑕疵。
  • 错误共识效应：高估别人对自己的认同程度，认为所有人以统一方式思考。
  • 投射偏误：不自觉的以为他人（或未来的自己）和（现在的）自己有相似的情感、思想和价值观。
  • 素朴实在论：相信自己的所见所谓即使真相，是客观且不带偏见的，认为这是显而易见的事实。
  • 控制错觉：高估自己对外在事件的影响力，认为事情是受自己控制或影响的，但实际上它可能和自己毫无关系。
  • 达克效应：能力过差的人由于无法分辨能力好与差的不同，因而会错误地高估自己的真实水准，有一种虚幻的自我优越感。
  • 逆火效应：遇到与自身信念抵触的观点或证据时，除非他们足以完全摧毁原信念，否则会忽略或反驳他们，原信念反而更加强化。
  • 证实偏见：人们普遍偏向能验证己方假设和观点的信息，而不是否定假设的信息。
  • 舒适区效应：对于过去常用的方案，高估效益或成功机会；对于过去少用的方案，低估效益或成功机会。
• 信念偏误
  • 可得性偏误：对容易想到的事，会高估其发生概率。
  • 频率错觉：因最近注意到一件原先没注意到的事，就觉得这件事到处都在发生。
  • 后见之明偏误：在事情发生或发展后，以为自己事前就能预测其发生于发展。“马后炮”、“事后诸葛亮”。
  • 可获性层叠：一件事越常被公开讨论，人们就越相信其正确性。类似“三人成虎”。
  • 货币错觉：关注货币名目上（表面上）的价值，而非其实质购买力。（？这句没有完全理解，如果有个举例会更好）
  • 一致性偏误
  • 巴纳姆效应：人们会把他们认为是为自己量身定做的人格描述评价为高度准确，而这些描述往往十分模糊及普遍，能放诸四海而皆准，适用于很多人。
    • 例如占卜星象、算命或个体性格分析等情景。
  • 基本比率忽略：只关注针对性的信息，忽略一般性的信息（基本比率），导致不恰当的认知。
    • 例如因为酒驾比较容易肇事，则认为肇事者中的很多是酒驾。然而酒驾者占所有驾驶者的比例很小，肇事者中酒驾的比率不会那么高。
  • 赌徒谬误：认为某事多次发生则未来发生的概率较小，或多次未发生则未来发生的概率较大。
  • 逆赌徒谬误：认为发生概率很小的事不会发生，如果发生了，一定是做了很多次。
• 决策类偏误
  • 结果偏误：评价决策好坏时，根据其最终结果，而不是根据做决策的过程。
    • ？这里也是缺少一个案例，导致不是特别具体。
  • 道德评价偏误：评价他人行为的道德时，根据结果而不是根据做出行为时的情景。
  • 资讯偏误：倾向寻求更多资讯以做出决策，即使寻求的资讯对决策没有帮助。
  • 共有资讯偏误：团队倾向花较多的时间与精力讨论所有成员知道的事（即共有资讯），而花较少时间讨论较少成员知道的事。
  • 集体错觉：团队在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团队一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。
  • 从众效应：倾向做很多人做得事，或相信很多人相信的事，以和他人保持一致。即“随大流”。
  • 沉默成本谬误：当人们正式先前积累的投入（沉没成本）已经浪费掉了，仍然对这些已经不能回收的成本念念不忘，因而做出不理性的选择。
  • 赛麦尔维斯反射：条件反射般的否定、拒绝新证据或新知识，因其有悖于现有的常规，信仰或价值观。
  • 麦纳马拉谬误：过度相信数据，依赖数据评估事情，忽略难以量化的事情。
    • 典故来源于美国前国防部长麦纳马拉，他相信能用量化数据（如击毙越军数量和己方伤亡人数）衡量美国在越战中的成功，但忽略了其他因素。
• 常见决策误区之偏离方法论上的个人主义：（？）
  • 方法论上的个人主义强调组织不做决策，只有真实的人（组织中的一个或多个）才能做决策。每个人有不同的及变化着的偏好、目标、目的和想法。
  • 找到具体决策人和决策流程，各决策人个人的真实想法，这些想法受什么外部信息、个人信念、情景和历史因素影响，决策过程又是怎么影响结果。
  • （？上下文关系理解？）产品经理研究的“用户”，是最需要采用方法论上的个人主义，必须从无数情景的差异化的个体样本出发来抽象出“用户模型”

能落地的决策才有价值：

• 不能落地实现的优质判断和决策，只对个人成长有价值，对业务的价值可能是零。能落地的决策才有价值，推动能力的强弱也是关键变量。
• 一个管理者职位越高，日常工作中一般都会有越高比例的沟通说服工作。

推动决策落地的方法与技巧：

• 合法性
• 理性说服
• 鼓舞式诉求
• 商议
• 交换
• 个人式诉求
• 逢迎
• 施压
• 联盟

一个人对另一个人的影响力，主要来自对另一个人创造价值或造成伤害的能力。能力有多大，影响力就有多大，能力很小就几乎没有影响。要提高推动能力，首先要提高自己为别人创造价值的能力。寻找有较多共同利益的方案和视角，让对方理解推动这个事能给他创造的价值，或这事推不动会给他带来伤害。

很多人是有限理性的，有很强的立场认知偏误，仅仅增加认同感就能让对方更容易接受你的意见。

决策落地的技巧：议程设置

专家部门“非正式权利”主要来源：无法影响老板或决策层的想法，却可以影响老板或决策层去想什么。议程设置一般有三部分组成：

• 媒体议程
• 公众议程
• 政策议程

权衡决策问题举例：

主要列举在滴滴出行工作中的几个问题决策举例

- 快车动态调价模式 与 排队模式 的权衡
- 醉酒乘客打车问题的权衡
- 拼车价值分配问题的权衡
- 乘客物品遗失在车上问题的权衡
- 乘客中途需要修改目的地问题的权衡
- 司乘纠纷判责价值观的权衡

5、产品经理的成长与选拔

现实生活中产品经理的工作职能可以分为需求、生产、销售、协调四大类，每一工作职能又各自有从最低阶到最高阶不同工作内容。不同行业、不同公司、不同公司的不同阶段对产品经理的具体分工和定位不一样。没有一种通用的产品经理选择标准适合每个公司。最好的产品经理一定是跟公司的业务特征和组织特征相适应的。

行业里说的优秀产品经理，一般指市场需求导向的，擅长决策的产品经理。优秀产品经理较依赖洞察和思维，知识性内容对这个职业的价值有限，脱离实践的学习培训并不能保证输出合格人才。

5.1 产品经理选拔误区

很多高职级产品经理的专业能力和他的职级是不匹配的，主要原因是每个公司的职级评定标准不一样，产品经理的非标准化属性导致这个问题更严重：

市场上的产品经理职级，背后影响因素包含：

• 能力：专业能力，业务能力，管理能力。
• 素质：品性，潜力。
• 岗位：业务规模、团队规模、边缘程度。
• 绩效：战功、绩优，业务增长。
• 资历：领域经验，工龄，履历背景。
• 博弈：稀缺性，谈判能力，跳槽升级，高薪倒推，离职挽留，让位补偿。
• 评审问题：随机性，临场表现（PPT选手），评委水平，作弊（把别人业绩说成自己的），领导强推。

晋升标准无非是 绩效、能力、潜力 三者的权重分配，没有绝对合理的标准。最合理的标准是考虑公司内部业务和人才现状、未来发展预期，来决定公司未来一段时间应该侧重激励什么。

侧重点	结果
短期绩效	人人争先，短期内公司会有较强战斗力
潜力，有限选拔高潜年轻人	对公司长期竞争力有利
专业能力	产品质量和技术含量领先
协调沟通和文化价值观	组织能力和大规模作战能力有优势

除此之外，还要考虑外部大众的接受度，考虑在相关人才市场上的稀缺性和企业竞争力。还需要最有利于公司短、中、长期发展目标。

产品经理绩效定义差别可以很大：体验、收入、增长、创新、进度、效率、产品架构设计、组织建设、业务方满意度都可以作为判断标准。收入还可以分为侧重短期数字指标和长期总收入最大化。产品经理能力定义范围也可以很大：专业能力、业务能力、管理能力就是三种完全不同的发展方向，但他们都可以创造巨大价值。

资深产品经理级别越高，在企业里越来越重要，素质、潜力、品性的重要性（相对专业能力）会越来越高，作为中枢岗位协调多团队间的工作，要权衡很多员工和很多用户间的利益分配。

有些人职级高，因为负责产品业务规模大，或团队规模大，或边缘业务优待（难吸引优秀人才，需要额外福利）。规则本身没有问题，但有聪明人会钻漏洞：如拼命找人扩大规模、拼命做大业务以追求不健康的增长（不计ROI的高额营销资源投入，或透支公司整体口碑品牌）。

清华、北大毕业有高流通性、高附加值的属性，要考虑未来两年内的薪酬、级别和个人能力的综合成长有多大空间。

空降高阶产品经理，成功率天然就是低的。因为产品经理这个职业既要纵深深入理解业务，又要横向和很多团队深度协作。除非复制一个产品；开始一个新产品；灾后重建，原产品出现了大问题，人心思变；有巨大新要素成熟，给产品带来创造巨大新价值的机会。

5.2 产品经理分类与分级

产品经理是非标职业，还有很多行业做不到输出标准化：例如 每天输出1000行代码的工程师比输出900行的好吗？一天看30个病人的医生，收入就应该比一天看20个病人的医生收入高吗？

按天赋高低分类-ABC类：

• A类：有深度思考能力和超长同理心（很少，但最有天赋和潜力）
  • 深度思考指习惯思考事务背后的本质，且在同等条件下，对事物的洞察更深更快。只有借助深度思考，在微观场景和宏观背景下发现并理解事务的共性、差异性和各种因果关系，才能在显示世界中不断总结出规律和特点，提高未来决策和行为的成功率。
  • 同理心指站在别人的角度去思考，并准确的洞察和判断别人的感受
• B类：逻辑清晰且有产品心
  • 初心：喜欢做产品，且能从中感到乐趣，而不是功利心强，优先因为高薪、职业声望、权利、追求短期绩效。
  • 逻辑清晰：运用理智和逻辑处理问题，关注事情的重点。
• C类：不适合做产品经理
  • 逻辑不清晰，同理心明显弱，功利心过重，都不适合做产品经理。至少不适合成为高阶产品经理，因为高阶产品经理需要面对大量的权衡取舍，没有上帝视角会降低决策质量。
  • 缺少热爱不适合。需要积累大量用户样本，不花时间不可能合格。
  • 自我认知过高的人，不适合做产品经理。
  • 不爱思考，缺乏好奇心，自以为逻辑理性但过分围绕事务表面信息思考的人，不适合做产品经理。
  • 点子多、爱思考，又缺乏实践精神，抗拒或不重视事实、验证、反馈、迭代的人，也不适合做产品经理。

产品负责人的更换：

如果确定产品负责人是主要问题，必须要换的情况下，采用以下几种形式：

• 转去负责新产品线，把工作分割出来一部分
• 打感情牌或利益牌说服改变
• 团队建设，加强互相之间的理解
• 尽早关注下属团队的质量、潜力、成长、持续暗示逼他招聘人才
• 引入竞争机制，不要所有产品都交由一人负责

5.3 如何培养产品经理

• 找一个有潜力的
• 将之放到有成长性的产品岗位上
• 天赋和潜力决定成长速度和上限
• 产品实践机会，自己努力
• 剩下20%，是培养产品经理对约束条件的权衡取舍

5.4 产品经理对企业的价值

产品经理的价值 = 经验等级 X 平台匹配度 X 智慧等级

5.5 面试产品经理

产品经理的专业能力，一般从四个角度判断

• 批判性思维
• 同理心
• 用户模型
• 产品技能熟练度

产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：

• 自省（发现承认自己的短处：学习、合作、雇佣、回避），毫无疑问是第一潜力
• 学习意愿和学习能力
• 高成就动机

5.6 产品经理的成长

天赋、实践机会的质量 决定产品经理的成长速度和上限；

产品经理成长关键标准：

• 视角一：用户模型和交易模型
• 视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
• 视角三：批判性思维
  • 批判性思维要掌握的技能：
    • 判断信息是否恰当
    • 区分理性的断言与感性的断言
    • 区别事实和观点
    • 识别证据的不足
    • 洞察他人论证的陷阱和漏洞
    • 独立分析数据或信息
    • 识别论证的逻辑错误
    • 法案信息和其来源之间的联系
    • 处理矛盾的、不充分的、模糊的信息
    • 基于数据而不是观点建立令人信服的论证
    • 选择支持力强的数据
    • 避免言过其实的结论
    • 识别证据的漏洞并建议收集其他信息
    • 知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法
    • 提出替代方案并在决策时予以考虑
    • 采取主动时考虑所有利益相关的主题
    • 清楚地表达论证及其语境
    • 精准地运用证据进行论证
    • 符合逻辑地组织复杂的论证
    • 展开论证时避免无关因素
    • 有序地呈现说服力的证据
  • 本科生思维模式的三个阶段：
    • 第一阶段 无知的确定性
      • 表现：盲目相信
      • 表现人群：大学新生
    • 第二阶段 有知的混乱性
      • 表现：公说公有理，婆说婆有理
      • 表现人群：大部分大学生
    • 第三阶段 批判性思维
      • 表现：理性分析，精确求证。
      • 表现人群：只有少数学生能进入第三阶段。

产品经理前五年的成长：

• 从大量产品迭代中验证和思考。
• 加入一个有产品心的小团队
  • 从 0 到 1
  • 做深做透
  • 做宽做杂
  • 大量用户
  • 商业闭环
  • 团队建设

产品经理五年后的成长：

• 专业路线（权衡决策、交易模型）
• 管理路线（计划、组织、领导、协调；识人用人，分优先级）
• 业务路线（知识和经验的累加；to B）
• 做新产品或创业（高风险，高收益；ABCD轮融资）
• 出海

5.7 产品经理的成长环境

不利环境：

• 短期利益导向
• 搞个人崇拜
• 技术驱动
• 内部证都厉害
• 老板或直接上级，任一不会深度思考
• 文化价值观不好
• 论资排辈的等级观念强
• 周边和作者普遍缺少批判性思维
• 产品迭代周期长
• 产品用户量少
• 产品经理分工过细
• 成熟稳定业务，工作内容稳定
• 产品行政干预严重
• 行业垄断和高利润，无竞争压力
• 设计或营销强依赖的产品
• 供给或渠道强依赖的产品

有利因素：

• 逻辑
• 同理心
• 经验
• 异见
• 数据

5.8 产品经理找工作

• 职业发展路径
• 产品经理价值和价格
• 产品岗位的价值
  • 天赋高的产品经理要多换业务
  • 跟企业谈薪酬

6、待归类的重点：

• 企业借助产品与用户进行价值交换。
• 一个好的产品兼具用户价值、商业价值、社会价值。用户价值才能被用户接受，商业价值让企业持续投入有动力优化产品，社会价值企业员工期望自己的工作有价值。
• 阅读、思考、实践 三位一体，短板决定上限。
• 决策的价值：加班产出最多多50%，正确的决策是无限倍。
• 影响力：取决于能给别人带来多大的收益和多大的伤害（指不做某个项目带来的损失，不是指人身攻击）。

7、总结

各主题内容占比：

• 9%篇幅介绍产品经理的历史和职责（第一章）；
• 29%的篇幅讲企业、用户、产品间的关系及用户与交易模型占比（第二、三章）；
• 16%篇幅讲决策误区和决策方法；
• 23%篇幅讲产品经理选拔与成长；
• 其他23%是附录，讲各阶段俞军产品认知迭代历史。

关于项目优先级的思考：

• 是否支撑公司、团队战略
• 考虑受众范围面
• 是否持续产生价值
• 现在不做，将来有什么严重后果

决策部分，知道常见的决策误区，能让自己更理性、更客观的看待自己和外部人和事。

读书如何做到抗拒遗忘：写读书笔记（好记性不如烂笔头），重复看（哪怕是看读书笔记），分享，实践。

很多人说读了有什么用了？也不会让你挣更多钱。我的理解是这样，既然我们要用时间去交换娱乐、教育、视野等等，那不如去交换教育和视野，如果有一天能恰好用到，工作变得有章法，变轻松也是好事一件，也算厚积薄发。

这本书内容还是超过我目前的段位，总体而言，读完收获很大。愿时常温故而知新吧。

参考：

1、百度百科-俞军

2、如何评价俞军新书《俞军产品方法论》：

3、深度解析 | 俞军的产品方法论

4、如何正确的学习《俞军产品方法论》？

5、人人都是产品经理“俞军”tag

6、《俞军产品方法论》是“道”，而非“术”

读书笔记从 9月21日 开始，10月31日 22：45完成。累积投入时间20小时以上（不包含读、听的时间）。